La nouvelle donne de la fidélisation des talents

Il est de plus en plus rare de voir des salariés réaliser l'intégralité de leur carrière dans la même société. D'autant qu'ils sont moins enclins à sacrifier leur développement personnel sur l'autel de leur parcours professionnel. Confrontés à ces comportements, les recruteurs mettent en place des stratégies de plus en plus élaborées pour les fidéliser.

En 2011, le Challenge du "monde des Grandes Ecoles et des Universités", rencontre sportive réunissant étudiants et entreprises, proposait, pour la première fois, des conférences "1^eremploi".

L'objectif était d'expliquer aux étudiants que, pour choisir leur premier poste, ils doivent nécessairement s'intéresser à la fois à la mission, au contenu du poste, mais également vérifier que l'entreprise partage leurs valeurs. Ainsi, durant ces conférences, les DRH sont invités à présenter aux étudiants la culture de leur entreprise, afin de préparer bien en amont d'éventuels recrutements. Car voir un collaborateur s'en aller six mois ou un an après avoir été recruté est un échec, aussi bien pour l'entreprise que pour lui-même.

La fidélité des salariés, un enjeu de compétitivité

Fidéliser les collaborateurs est ainsi devenu un réel enjeu pour les entreprises. Jean-Marc Mickeler, associé, responsable de la marque Employeur de Deloitte, en est convaincu. "Une étude mondiale, que nous avons mené auprès des salariés de grandes entreprises, montre que 65 % d'entre eux ne se projettent pas à plus d'un an. Imaginons que ce ne soit pas des collaborateurs mais des clients, quelle entreprise pourrait prendre ce risque ?", avance-t-il.

Evolution des organisations et arrivée de salariés issus de la fameuse génération Y ont provoqué la fin des carrières linéaires. "Il y a une forme de défiance pour les entreprises traditionnelles. Acheter la fidélité de ses collaborateurs nécessite un travail de fond", constate Jean-Marc Mickeler. Les salariés - jeunes ou moins jeunes - ne sont également plus prêts à patienter des années avant d’obtenir une rétribution.

"Le retour sur investissement doit être immédiat, les salariés souhaitent que leur travail contribue à leur développement personnel et renforce leur employabilité sur le marché", explique Jean-Marc Mickeler. "C'est d'ailleurs un cercle vertueux : plus un collaborateur est assuré que ce qu'il fait valorise son employabilité,  moins il a envie de quitter son entreprise".

Assurer un accompagnement tout au long des parcours

Assurer la progression de carrière du salarié le plus tôt possible : Orange en a fait un élément d'attraction de forts potentiels. La société recrute chaque année 60 jeunes diplômés de différentes nationalités pour son "Orange Graduate Program".

Embauchés en CDI, ceux-ci profitent de formations, d'un dispositif de parrainage, de mentorat, et occupent trois postes différents en cinq ans. Avec 170 000 collaborateurs dans le monde, Orange ne se limite pas néanmoins à ce programme d'élite.

"Retenir les compétences et les accompagner dans leur développement fait partie de nos stratégies prioritaires", affirme Françoise Bayle, directrice du management de compétences et des parcours professionnels du groupe. "Dans le cadre d'un parcours professionnel, notre ambition est d'avoir une expérience salariée qui, comme une expérience client, soit réussie", ajoute-t-elle.

A l'image d'autres groupes, Orange accompagne ainsi ses salariés dès leurs premiers pas dans le groupe, en organisant des journées ou des parcours d'intégration. "Ils bénéficient ensuite d'un accompagnement tout au long de leur parcours", précise Françoise Bayle. Les personnes nouvellement embauchées participent notamment, trois mois après leur arrivée, aux ateliers "Réussir sa prise de poste". "C’est l'occasion pour eux d'échanger et de témoigner de leur expérience, mais aussi de se créer un premier élément de réseau interpersonnel".

Une politique de rétribution très importante

D'autres dispositifs ont été déployés, comme les journées métiers, le mentoring et tutorat, ou encore de nombreux programmes de formation. Enfin, "l'entreprise a une politique de rétribution extrêmement importante : des enveloppes spécifiques sont réservées, par exemple, aux salariés en début de carrière - pas seulement pour les cadres - et des plans de rémunération collective comme l’intéressement et la participation s’adressent à l’ensemble de nos salariés et alternants dès qu’ils atteignent trois mois d’ancienneté".

Résultats de ces efforts : "Beaucoup de parcours restent à explorer, mais nous sommes sur la bonne voie, avec un taux de turn-over extrêmement faible, de l’ordre de 0,5 %. La preuve que les nouveaux recrutés se plaisent chez nous", se félicite la directrice.